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数码快印新零售与金融投资的思考
发布日期:2021-09-24 16:46   来源:未知   阅读:

  最近常常跟李江同志(编者注:原永太和印刷集团副总裁、商印网创始人,现任中爵资本投资总监,专注于印包产业整合和投资。首期『印刷包装产业金融与投资精英班』报名学员)在谈印刷电子商务与数码快印店线O模式的连接投资项目。上周他电话告诉我北京印刷学院要开一门课『印刷包装产业金融与投资精英班』,要我当学员一同学习并写一份系统学金融投资的思考的文章。我于是马上答应他的要求并期待上课。金融投资课程对我来说从未有系统学习的,加上是北京大学、清华大学资深教授授课,非常值得期待;以下是个人这几年走访调研数百家数码快印连锁店的心得及想执行的方案,供大家给于指正或参与。

  2016年印刷业总产值达到1.15万亿元,随着数字网络技术的快速发展以及产业融合步伐的加快,印刷业数字化、融合化发展成为行业共识和大势所趋,并逐步成长为产业增长新引擎新动能。在绿色印刷及环保政策下各城市内的印刷工厂外迁,但在商业的印刷品的需求还是要的情况下,转移到数码快印店采购,由此可见,未来数码快印行业的发展前景广阔,其规模将不可限量。

  现有全国数码快印家数大约有30万多家(坊间数据),其中湖南新化幇大约有7.8万家(2016年新化快印年会数据) ,国内图文快印发展到今天不到20年的时间,前面10几年都以建筑设计领域的蓝图及标书订单为主,在2015年政策改以标书电子化标书业务会断崖式的下滑,倒是绿色印刷及环保政策无意中帮了快印行业一把,印刷厂外迁、限产,很多印刷的订单跑到了数码快印店。

  先来看看历史上的新零售: 1933年王永庆用父亲借来的200元开了一家米店。王永庆不只是把米送到家就好了,他会先将旧米倒出来,把米缸刷干净,然后倒进去新米,最后把旧米放在最上面。这样,用户不止被优质的服务粘住了,还会帮王永庆介绍新用户。王永庆每次送货时都详细记录了每一用户家里的人数、消耗米的速度如何、男主人领薪水的日期...等等。因而他可以估算出米快用完以前送米上门;等到用人领到了薪水再上门收取货款。这是1930年代的『新零售』,王永庆小学毕业学历,就知道用『数据』来指挥卖米的生意,后来成为了台湾的经营之神,一点也不意外。

  再来谈谈数码快印店业务调整的道路上,有主张同盟整合通过差异化提供数码快印店在产品和服务获得利润;向价值链下方延展走印刷供应链、快印生产中心、物流配送服务这条路线的;向价值链上游进攻,通过前期的设计中心服务获得更多增值利润的;向汇聚数码快印店老总及店长的思想工作提供培训服务。经过再三推敲,觉得数码快印店放弃经营是不可能的,干脆创造一个『数码快印新零售』模式,给数码快印店创造新生意获利模式专门处理这项工作,把这个『数码快印新零售』模式在培训上下功夫,让数码快印店老总及店长与『数码快印新零售』模式思想一致,甚至要提供一些“轻”策划的服务,为了保证能够让数码快印店在『数码快印新零售』模式,能顺利营运获利是最大的目标。

  谈到这,总结下未来数码快印店的转型方向是『数码快印新零售』模式,可以以一技之长打造优势印刷单品爆款,再拓展行业内外合作伙伴汇集规模效应;也可以服务细分用户,满足其场景化需求。当然,我们也不可否认转型的过程会很艰辛,但希望你能用精益创新的思维、快速迭代的试错找到突破口。

  在创业的初期股权分配,是合伙人做出的最为困难的决定之一,但也是一切事情开始之前必须首要解决的问题,如果没有事先规划好股权分配的比例创始人将会无法控制公司的所有权;这也是我个人想再度来有系统学习金融投资课程主要目的,但是还有几项问题是我学习中想要获得解答及思考以创业的初期股权分配的方向为优先:这是谁的idea?、全职VS兼职、工资、资金投入、未来角色、未来员工、控制权、稀释等问题要综合思考。

  每个公司的情况都不同,创始人股权分配方案并不存在没有标准答案。但是,个人认为这其中有一个隐形标准:当股权分配完毕尘埃落定时,每个联合创始人都对这个分配方案满意。如果这个分配方案让你觉得沮丧焦虑,那很可能这个方案存在问题。此时,你应当提出你的疑虑,并将这些问题解决好。如果这些问题留在后期,随着公司越来越成功,股权越来越有价值,调整股权的难度只会越来越大。因此,在创业伊始,通过创始人之间坦诚对话来解决股权分配中的分歧是非常好的方式。

  在互联网时代背景下,利用自身数十多年的行业印刷电商经验及互联网资本思维,首先要有思想才能立项目,有项目才能找资本,有资本的力量才能把市场变快变大。在项目执行通过互联网商城(PC、移动APP) 、下单系统、ERP系统、智能流程、快印生产中心、供应链有(单项印品、合版印品、专版印品、标织牌商品、广告海报、办公用品、礼品) 、正宗华南老牌高手论坛。云打印(自助复印、自助照片) 、设计中心、商学院及物流等变现的工具,钱包金流等连接服务手段,对数码快印店的服务过程进行切割重组、升级改造及信息化支持,进而把数码快印店由竞争关系转化为合作关系再升级到合伙关系,把数码快印店店长及员工由雇佣关系转化为股权激励合伙关系。从快印生产中心实现小批量个性化、供应链定制化宣传物料产品印制,再用钱包金流支付把供应链、数码快印店及用户连接在一起快印生态圈的『数码快印新零售』模式。最后再用资本力量整合数码快印店及生产中心资产为一体化有价值的『数码快印新零售』平台。

  篇幅有限,不在一一累述,感兴趣的朋友,我们可以到『印刷包装产业金融与投资精英班』上慢慢聊。